Sau hơn 10 năm làm việc với các bệnh viện, từ tuyến huyện, bệnh viện công hạng I cho đến bệnh viện tư nhân lớn, tôi đều thấy lãnh đạo nào cũng nói đến, nhắc đến, thể hiện mong muốn bệnh viện trở nên “hiệu quả hơn, chất lượng, ít sự cố hơn” nhưng họ lại ngần ngại phải đối diện với các sự thật gây khó chịu đằng sau việc cải tiến.
Và, Lean Six Sigma phơi bày những điểm yếu của hệ thống quản lý mà nhiều lãnh đạo chưa muốn trực diện. Nhưng muốn nâng cấp bệnh viện “hiệu quả hơn, chất lượng hơn, ít sự cố hơn”, trước hết phải dám nghe những điều khó nghe.
Dưới đây là 5 sự thật không dễ chấp nhận, nhưng lại cực kỳ quan trọng nếu lãnh đạo thực sự muốn Lean Six Sigma tạo ra kết quả tốt.
- Lean Six Sigma không phải khóa học mà là thay đổi cách điều hành bệnh viện
Nếu Lean Six Sigma chỉ là việc cử vài nhân viên đi học Yellow Belt, Green Belt, hay triển khai điểm một vài dự án cải tiến chất lượng, thì bệnh viện nào cũng đã “Lean” từ lâu. Ở Singapore, Thái Lan hay Nhật Bản, Lean Six Sigma là chính sách điều hành, là ngôn ngữ vận hành, không phải chỉ là khóa học về cải tiến.
Tại Bệnh viện Virginia Mason (Mỹ), lãnh đạo bệnh viện dành 2 giờ mỗi ngày cho những cuộc họp Kaizen vào buổi sáng và vị CEO đích thân chủ trì. Họ coi cải tiến là hoạt động quản trị cốt lõi, kết quả là giảm 60% thời gian chờ đợi, sai sót giảm 68% trong vòng 5 năm.
Nếu bạn đang là nhà lãnh đạo bệnh viện, bạn có thực sự muốn Lean Six Sigma hay chỉ muốn “mua” một khóa học?
- Lãng phí vô hình trong bệnh viện lớn hơn mức mà các lãnh đạo thường nghĩ
Nghiên cứu của AHA (American Hospital Association) cho thấy 30% đến 40% hoạt động trong bệnh viện là lãng phí, và thường ít ai nhận ra.
- Một bệnh viện nghĩ rằng “quy trình khám chữa bệnh đang ổn”. Khi đo thời gian thực, tổng thời gian chờ là 120 phút, trong khi tổng thời gian khám thực tế (khách hàng trả tiền cho việc đó) chỉ có 10 phút.
- Một khoa xét nghiệm nghĩ rằng “tỷ lệ lặp lại xét nghiệm thấp”, nhưng sau đo lường, phát hiện 7% mẫu bị lặp lại vì lỗi nhập liệu ban đầu.
- Khoa khám bệnh tin rằng “phân luồng bệnh nhân như vậy đã hợp lý”. Khi vẽ Value Stream Mapping, bệnh nhân phải di chuyển tổng cộng 1,3 km trong suốt quá trình tiếp nhận, xét nghiệm, chẩn đoán, điều dưỡng còn di chuyển gấp đôi quãng đường đó.
Điều đáng nói là mọi lãng phí đều “vô hình” cho đến khi nó được ‘nhận diện’ bằng con mắt cải tiến. Lean Six Sigma không đến với bệnh viện để chỉ ra lỗi cá nhân, mà để soi rọi bức tranh hệ thống nơi lãng phí ẩn sâu dưới các lớp quy trình và thói quen làm việc của nhân viên bệnh viện.
- Không có dữ liệu thì không thể cải tiến và cảm tính thường đánh lừa nhà quản lý
Rất nhiều bệnh viện muốn cải tiến nhưng lại không thể có ngay số liệu, dữ liệu về thời gian chu kỳ thực tế, tỷ lệ lỗi theo từng bước, chi phí vận hành theo từng quy trình, mức tồn kho thực tế so với tồn kho tối ưu. Và họ ra quyết định dựa vào kinh nghiệm và cảm nhận. Vấn đề là cảm nhận thường không chính xác. Theo nghiên cứu của NHS UK, báo cáo ghi nhận rằng “thời gian chờ trung bình 45 phút” nhưng dữ liệu thực tế ghi nhận được lại là 73 phút. Một khoa ngoại trú tại Bangkok Hospital nghĩ rằng “tồn kho dược đang ổn định”, nhưng sau phân tích Lean Six Sigma, họ phát hiện tồn kho cao hơn 42% so với nhu cầu thực tế.
Lean Six Sigma có câu nói kinh điển từ ông tổ chất lượng E. Deming:
“If you don’t measure it, you can’t improve it.” Tạm dịch là: Nếu bạn không thể đo lường điều gì, bạn không thể cải tiến điều đó.
Và cũng có một câu ít người dám nói:
“If you don’t measure it, you are only managing your beliefs, not your hospital.” Tạm dịch là Nếu bạn không đo lường, bạn chỉ đang quản lý niềm tin của mình, không phải quản lý bệnh viện.
4. Không có cam kết của lãnh đạo 100% dự án Lean Six Sigma sẽ thất bại
Không phải 80%, không phải 90%, mà là 100%. Ở bất cứ quốc gia nào, dù Mỹ, Anh, Singapore hay Nhật Bản, các chuyên gia đều thống nhất rằng “Lean Six Sigma chỉ thành công khi lãnh đạo coi cải tiến là chiến lược, không phải hoạt động cải tiến riêng lẻ, rời rạc”.
Tôi đã chứng kiến điều này rất rõ ở Việt Nam:
- Ở một bệnh viện tư nhân rất lớn ở tuyến tỉnh: đội Green Belt rất nhiệt huyết, nhưng lãnh đạo không ưu tiên cải tiến và dự án bị trì hoãn mãi mãi.
- Ở một bệnh viện khác: nhóm cải tiến muốn thay đổi quy trình khám chữa bệnh, nhưng không có quyết định từ giám đốc, dự án dừng lại ở bước Phân tích.
- Ở hai trung tâm y tế khu vực miền Tây Nam Bộ, giám đốc bệnh viện trực tiếp chỉ đạo, 100% dự án cải tiến về đích.
Theo tiêu chuẩn ISO 13053, dự án Lean Six Sigma cần có người bảo trợ (gồm bảo trợ cho sự thay đổi), và vai trò Sponsor thường là vị CEO hay Giám đốc bệnh viện.
5. Lean Six Sigma không phải để giảm chi phí mà để giảm các nỗi đau (cho bệnh nhân và cả nhân viên y tế)
Nhiều lãnh đạo bị ám ảnh bởi câu hỏi: “Chi phí đào tạo Lean Six Sigma là bao nhiêu?” Họ ít khi hỏi câu quan trọng hơn: “Chi phí của việc không cải tiến là bao nhiêu?”
- Bệnh nhân chờ 2 tiếng để được khám trong 7 phút, đây là nỗi đau.
- Điều dưỡng chạy đi chạy lại lấy hồ sơ trong cả ngày làm việc, đây là nỗi đau.
- Bác sĩ chịu áp lực vì quy trình khám chữa bệnh không rõ ràng, đây là nỗi đau.
- Nhân viên nhập liệu phải chạy đi tìm từng bác sỹ để hoàn thiện lỗi hồ sơ, đây là nỗi đau.
- Người bệnh phải tái nhập viện chỉ vì sai sót nhỏ của nhân viên y tế, đây là nỗi đau.
Khi “các nỗi đau” được giảm, chi phí tự nhiên sẽ giảm, vì:
- thời gian lãng phí giảm
- lỗi giảm thì không phải tốn công sức xử lý lại
- phân luồng bệnh nhân trôi chảy hơn, ít khiếu nại, hài lòng cao
- nhân viên làm việc hiệu quả hơn, phát huy được năng lực
- tồn kho tối ưu hơn, giảm lãng phí tài chính
- phác đồ và lệnh xét nghiệm được tối ưu và chuẩn hóa
Như Mayo Clinic từng nói: “Lean is not about cost, it’s about dignity, safety, and reliability of care.” (Lean không phải về chi phí mà là về nhân phẩm, an toàn và độ tin cậy của chăm sóc y tế.)
Cuối cùng, lãnh đạo nào dám đối diện với 5 sự thật này sẽ là người đưa bệnh viện đi xa nhất. Lean Six Sigma không dành cho bệnh viện muốn “đi tắt đón đầu”, mà dành cho bệnh viện muốn đi xa, muốn xây nền quản trị chất lượng vững chắc, muốn bệnh nhân hài lòng hơn và nhân viên y tế bớt gánh nặng hơn. Lean Six Sigma chính là cách biến mong muốn đó thành hệ thống vận hành bền vững.
